董事会在中国

    对于大型企业的成败与否，治理起着关键的作用，尤其是在股东意识与全球社会经济环境变得愈发重要的困难时期。董事会是首席执行官们最值得信赖的争论伙伴。高水平的董事会能够成为一家机构的救生装置，并为业务提供莫大的支持。一个水准低下、无知的董事会，则会让CEO独力面对当今商海上的惊涛骇浪。

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东方企业的地位正不断提升，且正成为全球企业的模范，这在一定程度上归因于它们从自身的治理失败中汲取了教训。中航油(China Aviation Oil) 2004年在新加坡犯下的大错，是表明东方企业的监管与治理如何失败的生动范例——对于该公司未经授权的投机交易，其董事会既不明白，也没有加以约束。这是一记警钟，让东方、尤其是中国意识到需要改善公司治理。西方也应紧随其后，并密切关注中国即将发生的治理改革。

在西方，治理方针与流程似乎相当到位。董事会规模、董事的独立性、委员会的结构与评估程序，都有着清晰的定义。但在这种合乎规范的制度下，许多公司仍有可能无法依靠有帮助的董事会，许多机构不得不忍受无能的董事会。

在东方、尤其是在中国，企业正在勾勒出一条道路，即取西方之精华，并赋予其中国特色。这一灵感既来源于他们的文化，也来源于新加坡主权财富基金、东方治理实践的楷模——淡马锡(Temasek)。

在一种尊重权威和努力让孩子“做到最好”被视为基本教育模式的文化中，一种更高层次上的权威是不容置疑的。或许，“虎妈”们正是凭借自己的权威，逐步养成了孩子实现目标的能力。

更具体地说，新加坡和淡马锡的成功，成为了中国国资委(SASAC)灵感的源泉。国资委是一家负责管理国有企业的政府机构。

中国国资委主任一直在管理与淡马锡合作的一个集团。国资委目前正在32家国有企业中试验一些新的治理模式。依照平衡与节制的原则，完全由政府推动的国有企业如今变得更加成功。董事会目前可以选择部分高管（级别最高的两名高管仍由中组部与国资委任命）、对这些高管进行评估，并就薪酬与重大投资做出决定。与西方董事会相比，这些董事会受到的限制更大，但他们的权力已有所提升。

与西方相反，淡马锡投资的公司带有一丝中央集权色彩——公司有一本董事会成员“名录”，需要时从中挑选董事。在西方，董事会成员的遴选则被交给人际关系广泛（且对董事会成员关系网有很好研究）的个人“市场”。

尽管淡马锡雇员通常不担任董事，但该基金会利用能力很强的高管网络，帮助其挑选各行各业的能人，推动董事会成员的任命。淡马锡一直谨慎地避免直接在董事会占据重要位置。此举启发了中国——中国政府已开始放松通过国资委对国有企业董事会实施的强有力控制。非执行董事如今占到了这些国企董事会成员的大多数。他们当中有工人和党员代表，而这或许会成为未来几十年内中国董事会的特色。

诀窍在于董事会应纳入可以做出独立判断的人，而这一点西方做得也不是太好。

    有意思的是，一些成功的北欧国家，比如挪威，很早以前就将工会代表纳入了综上所述，西方公司应从东方汲取哪些经验教训呢？

第一，树立董事会文化远非制订方针和规则那么简单。与东方一样，西方也存在巨大的文化差异，需要结合各自的企业生态环境，认为单一规则行得通的想法可能会失败。

第二，有原则的实用主义强过照本宣科。创造真正的董事会文化、以持续制衡占统治地位的CEO的权力是关键。强大的CEO与强大的董事会或许会引发紧张，但最终是对企业有利的。

第三，董事会成员的管理与遴选需要的不仅仅是西方那种程序——即主要依靠猎头与人际关系。事实上，没有强大的个体，就没有强大的董事会。企业最好是积极主动、而非毫无计划地协调这些人员。

                                     （ 作者 瑞士洛桑国际管理学院公司治理学教授 ）